随着互联网的飞速发展，传统企业对互联网的需求程度也日益提高。“互联网+”的概念从开始提出，到正式在政府工作报告中列入发展计划，许多企业其实早已在陆陆续续的规划与实践中开拓已久。在二、三线城市中，90%的产品经理甚至更多，均在传统企业进行信息化产品建设。产品，做为产品经理职业规划和工作经历中最重要的价值体现，往往在传统企业的产品之路上，实现的步履艰难。很多做产品的朋友常常向我抱怨这个问题，产品经理的沟通能力固然重要，但一个良好的企业信息化建设环境，往往能让好的产品经理工作起来，事半功倍。传统企业如何正确的调整组织架构及布局产品线的战略规划，往往是一个个好的产品诞生的起点。
1.前置条件
- 传统企业布局“互联网+”
- 产品决策领导互联网了解程度为“0至1”
2.合理布局
关键点：事业部负责人能完成传统企业的业务模式与互联网的有效结合及协助公司领导完成可行性评估。
架构解读
平行架构核心：互联网产品设计、研发及运营不同于传统常规业务的开展，每一产品团队需要相对独立的思考、沟通、设计、研发及运营空间，平行架构更有利于各产品线结合整体规划充分发挥团队自身优势。
通过分析腾讯、东软等平行架构事业部制改革的历程及传统企业典型转型成功案例海尔集团的事业部制改革效果观察。企业在开展互联网事业时，传统架构更易出现产品审核阶段方向不明，职责划分过细，产品、开发、运营沟通成本过高、方案落实及执行效率过低等诸多制约产品发展的关键性问题。
诸多传统企业开展“互联网+”最终难落地、无结果。均可通过平行架构改革有所改善，各企业可根据自身现状规划企业能力所及的一条或多条产品线。
正所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝“，当事业部负责人能力不足以完成企业规划的战略落地，可由事业部协调人进行统一协调工作，由产品线负责人直接对接决策领导，更好的完成该产品线规划、设计研发及落地运营的快速反应、快速调整。
3.整编调整
关键点：传统企业线下支撑线上，线上辅助线下，以公司传统业务为核心的信息化建设意见至关重要。
化整为零，进行统一事业部制度改革，完成总体规划人员及成本核算。
逆向规划，并行产品线，进行重新整编，由各产品负责人对现有及策划产品完成汇报，由决策领导亲自决定产品去留及是否启动。
社交网络的历史
我最早想通过QQ群观察社交网络的特征，其实早在十年前，就想在社交网络上做点什么，但是很遗憾，最终什么也没做成，反思下来我认为我对社交网络的判断出了一个比较大的问题，一度我认为社交网络可以垂直化，形成很多不同的独立社区形态，一度市场也是这么发展的，然而最终腾讯一
产品线归属统一事业部，由事业部非内部协调人统一协调。各产品线产生负责人一名，团队8-10整编为一产品线。
确定各产品线人员、周期、任务并完成成本核算。
各产品线自行规划OKR，由事业部协调人完成汇总，并安排考核计划。
周期完成进入考核，按照既定安排，由决策领导亲自对各产品线完成考核。
针对产品线周期考核现状，采取三级九阶处理方式，三级九阶：扩大（初、中、高）、维持（初、中、高）、削减（初、中、高）。
第一轮考核完成，安排第二轮周期计划及考核。
4.关键结果
产品负责人与负责领导无缝对接。
独立产品线后团队效率提高、关键结果显现。
可实现结果导向及市场反馈后更好的统筹产品规划。
传统企业在实现“互联网+”信息化建设的道路上一定步履荆棘，除了要考虑到一个产品的基础，更要将其与企业规划、发展路线及现有传统业务相结合。所以，在摸索中前进，在前进中改变，不断的调整才是传统企业要实现真正的“互联网+”的正确之路。
