在中国，互联网行业是一个充分竞争的行业，近来一直是民营企业的天下（外企由于种种原因退出了），却很少听说有国有企业很好地实施了互联网+战略。那么其原因是什么？有没有可能的一些路径？本文来做一个简单的分析。
一、传统企业特别是国有企业落地互联网思维的不利因素分析
说到国企互联网化的不利因素，随随便便能说一大堆，比如：
- 商业模式上以资源垄断为主，没有竞争压力。
- 决策机制慢，无法适应互联网的快速变化。
- 企业文化对于创新较为保守，追求稳定。
- 薪酬体系和文化难以吸引互联网精英人才。
- 领导导向而不是技术产品导向。
那么是不是国有企业就无法在互联网时代占有自己的一席之地呢？也不尽然。以下我们来看几个案例。
二、四个案例：
航旅纵横
国企中少有的互联网+成功案例是航旅纵横，2012年在移动互联网背景下推出，目前活跃用户数是在千万以上的，也获得过很多奖项。按照现在互联网产品的标准，也已经是一款成功的产品。航旅纵横是由中航信下属的一家企业推出的产品，一开始只是一个项目，团队很小，一个负责人，四个被借调来的员工，称为“移动事务工作小组”，后来发展成为一家独立的公司——中航信移动科技有限公司。这说明中航信内部有一个很好的创业孵化机制，鼓励员工创新。航旅纵横能够成功，离不开其领导的广阔视野和果断决策，机制的相对灵活，团队的奋发有为，以及其具有的全面的数据资源——全国所有航空公司和乘客的航行数据。航旅纵横也是按照打造互联网产品的思路去做的，一开始就定位为“以行程管理为核心的移动服务产品”，提供超越用户预期的服务，数据的专业性权威性，这些都是它的特色。
工行互联网金融
工行在2015年3月推出了eICBC战略，是国内第一个推出互联网金融品牌的传统金融机构，被业内称为“大象转身”。e-ICBC品牌中，e(Electronic)代表的是信息化、互联网化；I(Information)对应融e联平台，即信息流；C(Commerce)对应融e购平台，即商品流；B(Banking)对应融e行平台，即资金流；C(Credit)对应网络融资中心。e-ICBC对应融e联、融e购、融e行和网络融资中心，通过三流合一，进行银行业务的变革，解决商业银行信贷问题。工行网络融资产品体系主要包括个人逸贷、公司逸贷、商e贷、小额信用贷款、金融资产质押贷款以及网贷通六大网融产品，为客户实现消费、经营和周转三大功能。
可见工行的互联网+是一个自上而下的战略。在组织上，一开始工行互联网金融战略的执行由同为总行一级部门的产品创新管理部、电子银行部和信息科技部三大部门负责，在“e-ICBC”战略的规划中，主要由产品创新部牵头，实施过程中由电子银行部主导执行，信息科技部做技术支持。到2015年6月，工行成立了互联网金融营销中心，负责执行这一战略。毕竟屁股决定脑袋，这样的组织结构更能代表互联网金融这块的利益，与其他部门协调。
其中提出的成立互联网金融子公司是一个不错的选择，这样机制、监管的问题能够解决很多。
中国移动飞信
中国移动在PC时代就推出了自己的IM——飞信。当时用飞信的人还不少，主要亮点是飞信发短信免费。但是对方没有飞信的话，回复短信就要花钱了。在移动互联网时代，飞信还是在做，但普通用户已经感受不到了。我还提起它，是因为我们在招聘设计师时，好几次碰到有飞信设计师来应聘。中国移动自己并不做飞信的设计，是外包给中软国际做的。由于甲方的需求经常变更，又会出现整个项目解散的情况，飞信设计团队的人员变动也挺大的。
中国铁路12306
中国铁路的12306是近期铁路走出的很重要的一步，也经常被大家吐槽。一开始12306经常会被海量用户搞崩溃，但经过一段时间调整，现在据说底层使用了阿里云，这方面已经好多了。但在用户体验方面，12306要走的路还很长。
从以上案例来看，国有企业互联网化有以下一些可能的路径。这些不一定适合于每一家国有企业，也不一定有多成功，但都是当前的一些实践。
- 避免直接碰撞互联网公司，结合自己的垄断资源，将互联网作为一种工具，来为用户提供服务。
- 部分环节外包。在一些非常专业的领域，除了工行、中航信具备强大的信息科技实力自作自为以外，中国移动、中国铁路往往采取甲方的思路，将很多环节比如产品的用户体验设计、高可用的系统基础设施等外包出去，也算是养活了很多周边企业。
- 提出自上而下的公司战略。工行eICBC战略也是国有金融企业中敢作敢为的典型，为即将退休的姜建清董事长点个赞。
- 建立内部孵化机制，鼓励创新。航旅纵横的诞生归功于中航信支持员工创新的内部孵化机制。
- 成立单独的互联网部门甚至子公司。如果足够看好互联网的发展前景，可以成立单独的部门甚至子公司，特别是该子公司可以采取一些股权激励的话，效果会更好。
尤其以方式4+5最为理想，先是内部孵化，适当的时候成立单独的互联网部门甚至子公司。
这些也是一家之言吧，与大家商榷！
