唐皓:小区无忧三大生存法则

企鹅博客 2019年8月11日17:50:27 评论 496

扎根上海一年多的小区无忧,因为2014年10月的两则消息,名气陡增。先是10月初,曾获亿元天使投资的“叮咚小区”被传出资金链断裂,北京办公室关停,上海团队裁员70%以上。而几乎同时,小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。

叮咚小区以社交为切入点,扩张快速;小区无忧倾向社区周边服务,步调谨慎,两者都看重平台概念,但结果迥异。与叮咚小区不同的是,小区无忧在个别垂直领域做得风生水起,但是它却不愿意背离平台这个根本。那么,高举平台大旗的小区无忧能成为社区商圈一个整合者吗?

下面是小区无忧CEO唐皓的口述,《中国企业家》杂志记者陈曦采访整理:

创立“小区无忧”,源于我年少时的社区情结:那时街坊四邻熟悉和睦,小巷里吃喝玩乐啥都有……但随着经济飞速发展,人却变得越来越陌生,小区也不那么亲切了。我就想做一个与社区有关的项目,毕竟人终究还是要回归家庭、回归社区。

那是2011年,我还在安居客当副总裁。当时安居客在移动搜房领域市场份额高达50%以上,我强烈感受到移动互联网的凶猛潮流,很想参与其中。于是,我和三个朋友凑了100多万,2012年5月成立小区无忧(2013年下半年我才完全从安居客抽身出来),就想通过移动互联网把各种生活服务在小区的场景中连接起来:无论忘带钥匙找人开锁,还是房子脏了请人打扫,或者肚子饿了叫个外卖。

按理说,做垂直是一条看上去更务实的路,因为平台相对不容易做成。但我之前在阿里巴巴、安居客工作,两家都是平台型公司,创业时自然而然就想到做平台,感觉这个方向比较靠谱。

当时美国已经有Homejoy、care.com等很多新型社区模式,直接拷贝很简单,也更容易跟投资人推介。但我们纠结很久,觉得中国社区形态独一无二,还是想尝试不一样的东西。 现在来看,我们对创新这件事有点刻意了。

生存法则一:拓展高频次服务 横中有纵

我们决定先立足上海,从应急服务(即后来的“上门易”业务)开始,把小区周边维修、开锁等店铺信息放到平台上,商家很乐意,用户反馈也不错。一个家政公司通过我们的APP,每天业务量翻了四五倍,老板原来骑电瓶车,现在都买上汽车了。我们也意外地收到了钱,把地推与平台展示一起打包,作为广告卖给商户。

但开锁、修下水道毕竟属于突发性低频事件,用户当时虽然很感激,但之后就将APP收藏起来仅备不时之需。小区无忧人气很淡。

一天,我和同事调研发现,在小区周边一公里范围内,用户通常能记起来或有印象的商户不过一二十家,而实际商户数量多达几百家,有很多资源小区居民其实并不知晓。这让我很兴奋,很快小区无忧增加了一个“享周边”业务,把小区周边的商家信息进行整合分类放在APP上。

但享周边跟点评的服务形态类似,用户对这块业务的关注度和认可度没那么高,而且都市中很多人回家很晚,没有多少时间去享受周边服务。这项中低频服务依然没有唤醒用户。

后来,我们找到了一个痛点就是“吃”。在这个“民以食为天”的国度,“吃”能带来很强的用户黏性。2014年,小区无忧杀入外卖市场,并以外卖为切入点拓展了“小区送”业务。这为我们带来了人气和收入的增长。

现在,通过整合小区周边餐厅,我们已经与上海一万多家餐厅建立了外卖合作关系,其中有付费关系的几千家,小区无忧负责最后一公里配送,按订单抽成。如果帮商家拓展了新用户,也会获得一定收益。

从信息流扩展到物流,跨度很大,一下子就走得很重了。自建物流很复杂,需要优化、重建管理系统,很多创业公司想都不敢想。某种程度上,我们也是不得已而为之,因为当时没有最后一公里物流做得很好的机构,犹豫再三我们决定自己做。

2014年春节,我和团队几个核心成员忙到大年三十,春节后又提前回来做系统测试。物流对地面运营管理和信息系统要求非常高,由此我们增加了两三个业务条线,难度大大增加。

当然,我们没有完全自建物流队伍,1000多名物流人员中,专职人员不到100人,大部分是兼职,主要是整合小区里的保安、自由职业者等闲散资源,购买他们的闲余时间,完成最后一公里配送。配送人员分布在各个小区,我们采取在线管理方式,通过排班系统给他们派单。同时预留备用方案,以防紧急情况。

由于兼职人员来源复杂,为了保证服务质量,我们建立了一个培训制度。每周公司总部提供统一培训,每个片区会定期安排辅导计划,同时每天开会总结。我们付给兼职人员的费用比较有竞争力,有些兼职人员的收入能够占到他们总收入的50%以上,所以他们积极性很高。

“小区送”如今已成为用户使用频次最高的业务,一天业务量达到几千单,在上海外环内覆盖100多个宅配区域、约5000个小区。我们目前的策略是一横一纵,作为平台会横向拓展各种服务,同时会向小区送这块适当纵深。

生存法则二:平台为王 克制细分业务

其实外卖要做到一万单也不是很难,但关键是它最终能否为公司带来持续的核心价值,否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横,如果纵伤害到了横,就要调整。在小区无忧上,每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖机构做得还快还好,而我会有意克制这一业务的发展,让手下人员刹刹车。

我们曾经想把小区送业务分拨出来,塑造成一个独立的配送品牌,但考虑到公司不够大,分割业务可能会带来新问题,索性还是聚焦在一件事上。也有一些外卖电商找到我们,想转接我们物流,但要我们把用户端去掉。我没有同意,因为不愿沦为物流商。

如果要做一个平台,在纵向上做到一定程度就行了,再往深做成这个行业最专业的垂直服务商,那肯定不是我们的初心。

垂直型企业容易单点突破,但后期品类增加比较困难,平台型企业风险更多是在前期,要死就死在前期。我们的危险期并没有过去。坦白的说,当垂直企业前期大力发展的时候,就会给我们带来很大的冲击。

拿外卖来说,“饿了么”就一点没有克制,这一年多发展得特别快,你没法跟它硬顶,只能差异化竞争。它之前不做物流,现在也做了,给我们的业务也带来了影响。不过,饿了么主要以标准外卖为主,核心圈是学校和写字楼,但随着其密度扩大自然会辐射到小区。我们的用户是基于小区场景来点餐,很多人并不是天天吃外卖,可能偶尔吃一次。

除了吃饭,还需要买菜买肉等服务,还有开锁、修空调的需求,所以基于小区场景他们会保留这个应用。这还是给我们留下一些空间。后来我们调研发现,我们的用户通过小区无忧叫外卖更放心——餐馆就在他们小区或单位附近,看得见摸的着。

最近,我们在上海浦东的一些小区推出了生鲜类产品,但也是锁定肉类、蔬菜等与居民生活相关的高频次产品,未来也不会涉入很多品类。生鲜配送对冷链要求很高,我们打算在一些小区反复测试后,再逐步推向上海全市。在生鲜产品上,小区无忧走亲民化价格路线,这就与提供中高端产品的顺丰优选、本来生活等生鲜电商形成了差异化竞争。

商业其实有多种形态。这就像传统商业既有小的商业中心,也有垂直专卖店,都做得非常好。在互联网中好像没有空间,实际上从产业场景来看,这个生态是百花齐放的,到一定程度自然会出来一个很好的分化和分工。我们也在尝试在一些领域与第三方垂直电商合作。

这里面存着着谁接谁的博弈问题。你做得好,别人来接你的入口,作为你服务的一部分;反之你接别人的入口,作为他的一部分服务。不单要有流量,还要有足够的商家,并且商家质量要足够好。

我们会不断增加垂直业务,但现在社区创业还处于初期阶段,有时我们遇到一些商家,本来想接进来,但谈的过程中这个公司忽然就没有了。我觉得,一些垂直商家起起落落很快就会见分晓,要找那些靠谱的商家合作。如果上来就摆很高的逼格或者采取非常性感的模式,结果落不了地也是问题。

生存法则三:加中有减 精选服务好

小区无忧现有团队100人,其中技术人员40多人,主要来自阿里巴巴、腾讯等公司,目前已经开通全国56个城市、28万个小区,用户数超过100万,每天生活服务需求匹配量过万单。过去一年多,我们通过不断增加新业务去试探用户,试图探索最有效的结构和业务线宽度。这个过程很辛苦。

工作量太大很可能意味着生意会失败,因为人都有边界和极限,超过这个极限谁都要出问题。所以,做加法的同时,我们也在做减法。过去,小区无忧会把小区周围几百家商户几乎都纳进来,现在我们会对商家进行精选,同时每个商家的品类也做减法,现在已经砍掉了20%-30%。这样可以重点培养那些用户最关注的商家和品类。

仍以外卖为例。我们合作的餐厅大概已经缩减了40%-50%,一个小区合作的餐厅少则三十家,多不过五六十家,菜品也减了不少。一般我们会在一个小区周围选择上海菜、四川菜、云南菜、东北菜等不同风味的餐厅,以确保类型的丰富性;同时会从一家餐厅差不多100多个菜品中选择主要热卖的二三十个菜。我们不需要把餐饮做到像大众点评那样全,让用户找到小区周围所有餐厅、所有菜品,我们只放热门餐厅、热门菜。这个过程中,其实也帮用户做了筛选。

下一步,我们会继续做很多减法,让用户可以很简单地做出判断,或者在做判断之前,能够分享到过去数据积累的经验。

我们也在缩小客群。之前小区无忧力图覆盖小区里的三口之家,连老人的需求都考虑在内。我们主要想通过信息齐全的社区小册子覆盖老年群体,虽然老人也给我们带来很多订单,但毕竟使用APP很难,今后我们决定主打年轻群体,他们才是未来。

目前我们主要深耕上海,上海以外的城市基本上以信息黄页的形式提供服务,接下来我们打算向其他城市扩张。创业一年多,我深感小区形态繁杂,不同小区情况不同,城市之间差异更大。一些来自北京的社区垂直电商,在上海发展得并不顺利,有的甚至绕道南下。

所以,如果按照原来的加法向外扩张,带出去的队伍复杂程度很高,我们决定做完减法再出去。我们会把核心业务只缩减到几个,给用户呈现一个简单清晰的界面,这样可以在几个城市同时落地。至于那些藏在后面的复杂业务,将根据各地城市的社区形态逐步展开。

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