保险业智慧运营（四）：生态化运营起点，从深度运营存量用户开始

2019年9月21日 10:59:56产品运营评论433 views阅读模式

100个超级用户的价值，要远大于10000个普通用户。

今天这篇，我们讨论一个非常重要的话题：100个超级用户的价值，要远大于10000个普通用户。

这句源自硅谷的创业教父保罗•格拉姆（Paul Graham）的一句总结，现如今已成为创投界公认的“真理”。真正理解这句话的人，都应该在经营用户和服务用户的道路上探索了。不同的是我们是用服务去一味的讨好用户的喜好？还是真正站在对用户有价值的角度为用户的健康生活提案？还是和用户一起，经营共同的三观，特别是价值观？

要知道，真正对用户有益的很多时候并不能真正讨好当下的用户。价值观的问题，也根本难觅共性，一旦企业经营者价值观和用户的价值观之间“有隙”，又该拿什么去衡量对错是非？这都是未来用户运营或用户经营必须面对的挑战和难题。

以下是正文：

2018年逻辑思维的跨年演讲，罗胖将“超级用户”思维广播向全国深处认知焦虑之中的创新者之后，超级用户一度成为咖啡厅的热词，但没过多久就很少有人再次讨论。

实际上，可追溯的超级用户思维，从奢侈品起步起，就一直存在，例如专为皇家打造马具的爱马仕。到上个世纪八十代前后日本经济高速崛起过程中，奢侈品迅速平民化，很多民营企业家利用这一类形式的思维，打造了如今依然风靡世界的企业，例如：我们前面分享过的茑屋书店，底层的逻辑是经营用户，为用户的生活提案。

这个道理非常浅显，给我钱的永远只会是用户，用尽一切手段伺候好用户，在成本允许的情况下，最大化解决用户痛点、满足用户爽点，就初步有了超级用户思维。

一、超级用户思维：1000个狂热的粉丝

每一家企业都是从小公司成长而来的，对于小企业而言，第一批用户在哪？他们是否满意？是否用共同的价值观？将直接决定了企业的生死。

1. 从满足边缘用户的需求开始

前段时间读《鞋狗》时，有这么一段故事：

耐克起家于代理，当创始人菲尔•奈特开始卖第一批代理的鬼冢虎鞋的时候，先拜访的是当地的体育用品商店。几乎所有人都认为，用户面最为广的渠道一般都会是专业的体育用品代理和销售商。但体育用品商店直接拒绝了菲尔•奈特，理由也很冠冕堂皇，就是“这个世界上已经有太多跑步鞋了，不需要更多了。”

实际上，这个理由放在这之后的任何时代，其实都是成立的。

于是菲尔•奈特决定开车去经常举办田径比赛的西北地区，在比赛间隙找田径教练、运动员，以及观众们聊天，一边聊天一边推销他的鞋子。结果由于鬼冢虎的跑鞋确实技术先进，穿着也很舒适，一下受到了专业运动员和教练的欢迎，因为这些人比普通消费者更加识货。

就这样，鬼冢虎跑鞋在专业群体里一下打开了销路，而且早期全部都是靠口碑传播，菲尔•奈特很快卖出了第一批鞋子，公司开始走上正轨。

和耐克一样的，早期的锐步（Reebok），体育用品新星安德玛（Under Armour）的起步都是同一个思维，例如：锐步通过主打女性市场来切入，安德玛一开始占领的是专业的健身人士市场，再逐步打开。

在《创新者的窘境》这本书对这种战略思路有非常好的总结。几乎任何颠覆都是从关注边缘用户开始的，因为这批用户，往往是大众市场中最容易被忽视的群体，在PC互联网时代，淘宝早期的卖家和买家是没有严格划分的，这群人都是那些在线下被严重忽视的群体，移动互联时代的拼多多走的是“五环外”的思路，也是同样的道理。

2. 1000个非常狂热的粉丝

YC 创始人，硅谷的创业教父保罗•格拉姆（Paul Graham）用一句话总结了上面我们讲的这个现象：对于一个新产品而言，有100个非常狂热的粉丝，比有10000个觉得你还可以的人好得多。

这句话已经成为如今创投界的真理。

注册了多少用户并不重要，重要的是你的月活，甚至是日活。
新增多少用户并不重要，重要的是你的付费用户，特别是多次付费用户。
来了多少用户不重要，重要的是有多少用户花了足够的时间。
······

实际上，不管你是自媒体、个人创业者，要想摆脱朝九晚五坐班的工作状态，你需要的狂热粉丝数，应该是1000个。例如每个粉丝年均利润贡献为199元，一年约20万的收入就足够支撑你在一个中等城市有不错的生活。

这样的工具也很多，微信针对公众号的打赏；独立的产品像很多垂直领域的大V经营的一款叫“知识星球”产品等等，很多知识付费的产品，都是依托于这个“真理”打造的。

当然，维持1000个粉丝的狂热，你必须要有持续稳定的输出，这个输出可以是每天一篇文章，也可以是某个阶段发布一款产品，亦或是二者皆有之。

所以，这可能又诞生出一个新的创业思路，也就是在高举高打之前，你先从通过其它低成本的方式，特别是利用成熟互联网平台提供的基础设施，获得1000个真正的狂热的粉丝开始。

二、数字时代的新垄断

在这样一个日新月异的数字化时代，1000个狂热的粉丝，是企业价值创新引擎的起点。但是你要成长为像阿里、腾讯、Google、Amazon和Facebook这样规模的企业，你要通过规模化的增长杀灭竞争，形成垄断才行。

PS：关于企业发展的三个引擎，可以参考这篇：从运营流量到运营用户，生态运营新起点 | 保险业智慧运营（二）。我衡量一家企业是否具备潜在价值，它至少要有三个引擎，对小微企业而言，核心团队必须具备三引擎的思维，这三个引擎就是：起步阶段的价值创新引擎，主打价值创造和传递；发展阶段的规模引擎，主打规模杠杆和复利效应，从一个点快速成长为一个面；收获阶段的利润引擎，主要是通过杀灭竞争获取长远利润的能力。

那么，像阿里、Facebook等企业为什么会有今天这样的规模和地位呢？在互联网时代，这些大公司具备以下三个特质：

1. 直接、快速触达用户的能力

这是互联网时代，建设在复杂网络之上企业最直观的特质，但同时这个特质也是所有商业行为成立的基础的基础。

超级大公司，都和用户有直接的互动关系，这个关系可能是直接使用大公司的产品，例如Google的检索服务；也可能是基于身份和账户的社交关系，例如微信和Facebook；也能是买卖关系，例如淘宝和Amazon；也可以是支付和财富管理的关系，例如支付宝等等。所有的这些关系，公共特点是能和用户进行直接、快速、高频、低门槛的产生交互。

同样，反观传统企业，例如保险服务，并不能和用户形成快速、高频的交互，更为重要的是，传统的保险服务都是通过代理人间接传递到用户手中的，并不存在直接的关系；再例如传统零售，也不具备这样的关系，因为厂商将其批发给零售商，和用户产生直接互动的是零售商；再例如奔驰、宝马这样的豪车，他们的销售都在4S店完成，汽车厂商和用户之间并没有一开始就形成足够的直接互动关系。

2. 服务于用户的零边际成本

零边际成本，不是说边际成本绝对为零，而是无限接近于零。这是经济和金融学的一个概念，在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。，这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。

比如：仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了，因为规模经济带来的效益。

一个企业生产和销售产品和服务，一般的成本主要包括生产成本，例如我们使用的手机，上千个零件的采购成本，研发所需的花费等等，都是基础的生产成本。第二个是渠道成本，一般包括在中心化媒体投放广告的成本，给零售渠道的成本和物流成本等等。第三个是交易成本，本质上就是完成这个交易到资金落袋为安而花费的所有成本。

对于我前面说的这些超级公司，他们的这些边际成本都是趋于零的。例如微信10亿用户，再增加1个用户，所需要付出的那部分成本几乎为零。同样的卖会员服务的Netflix也是一个道理，一部电影、电视剧新增加一个人收看的边界成本几乎为零。还有八零后企业茑屋书店，企业消费的是用户的时间，在线下实体店中，新增一个用户对整店甚至整个生态的成本而言，边际成本基本为零。

科技公司“卖”的服务，一般都是数字化的，那传统企业是不是就不具备这个优势呢？其实不然。例如物流，从北京到上海的主干网络上，新增一个包裹的成本，对顺丰或者菜鸟网络这样的企业来说，也几乎为零。

3. 需求和供给形成的正向循环带来极低的获客成本

这一点成立的先决条件是，所做的事情和所处的行业，满足“五基”业务的要求。

PS：互联网时代的五基业务是指一个业务值得大举投入，至少要满足五个基础条件：用户有足够强的需求、市场足够大、资本回报率极高、能经得住时间的考验、能形成大规模的网络协同。

在这个基础上，结合前面1000个狂热粉丝来思考，一般大型科技公司的成长道路可以抽象为：第一步先利用自己产品优质的体验，满足边缘用户的需求，获得1000个（代表一部分）狂热的粉丝。例如微信红包一开始四百多万用户都是IT圈，Facebook最早起吸引到的是大学生。

第二步是由于用户有需求，会吸引来一些新的供给方。例如Amazon早期卖书卖的好，出版社就会主动找上门来。

第三个，更多的供给吸引更多的需求，这些需求和平台之间，会形成一个互为改造的过程，一方面需求方会根据这个平台的特性改造自己，也就是学习适应的过程，另一方面平台会获得足量的用户数据，利用这些数据洞察用户需求，从而实时匹配根高质量的服务。当然，如果你的产品本身是内嵌在平台之中的，很大程度上你只能让用户适应平台，你无法改造平台本身。

如此往复，越多的需求会吸引越多的供给，更多的供给会吸引更多的需求，这就形成了一个不断自我演化的正向循环。

一旦这个正向循环形成，随着企业的发展，企业的获客成本本质上是急剧下降的，这种现象很类似于《圣经》里说的马太效应，比如微信在积累第一个一亿用户的时候的成本，一定比第二个一亿用户更高，第二个一亿用户又会比第三个一亿用户高……以此类推。

以上三点是建立在复杂网络上的企业形成垄断的共性。

4. 传统企业的三个垄断特性和一个特性

同样，传统建立在规模经济的企业，形成垄断的特点也很明显，主要包括三个：

通过控制特定产品和服务的资源供给端来把控自己的垄断地位。例如两桶油，依靠政策控制原油。
第二个是通过把控渠道，来实现自己的垄断地位，例如可口可乐，对渠道的控制手段可谓达到的极致。
通过独特的政策资源实现垄断，这个例子就太多了，例如三大运营商，金融行业的所有机构。

除了上面的三个垄断手段以外，传统企业垄断还有一个特性，就是它们在垄断之后往往会侵害消费者的利益。最明显的现象就是提高价格，获取更多利润。反正也没有什么竞争。从某种意义上，苹果在独领风骚的时代，造成一机难求的现象，也是变相涨价的手段，因为这样极大的抬高了用户心理账户的预期价值。

5. 新旧垄断的差别

如果一家企业在竞争的市场上，不能杀灭竞争，它是无法真正获得利润的，这是垄断的目的。

新旧两种模式下的垄断有什么差别呢？主要包括两点：

（1）控制用户

科技巨头不控制资源（原料），也不控制渠道，而是“控制”了用户，只不过这个控制不是通过垄断实现的，而是通过极致的服务体验实现的。例如微信好用，好友都在上面；Google搜索体验极佳，什么都能准确的找到；淘宝非常万能，一切商品都可以在上面高性价比的买到。

（2）越垄断越降价

这个非常关键，这些超级科技大公司达成了垄断之后，由于互联网赋予它们的“服务用户的零边际成本”和“需求和供给的正循环带来的极低的获客成本”，所以它们不但不用提升价格，还可以降低价格。

亚马逊的AWS云服务自主降价51次，Google和微信的基础服务都是免费的，而且越来越好，免费的服务越来越广泛，淘宝上面的商品越来越丰富越便宜等等，都是降价的体现。

这么做的原因很简单，相比于传统手段控制原料来说，互联网企业所提供的服务是没有办法从原料、技术和渠道等方面真正实现垄断的，而企业的利润来源是杀灭竞争，如果利润过高，就会有人进入，用比你更好的服务更低的价格来颠覆你。

不断降价或者提升用户体验的目的，就是让其它所有竞争对手没有任何生存空间，只有不断的对利润空间形成挤压，才能在这个挤压的过程中形成获利，因为互联网公司的核心获利是数据，数据来源就是用户和平台之间的交互。

6. 垄断不可怕，可怕的是用户的狂热

所以，垄断本身并不是最可怕的，真正可怕的是受到用户热爱，还能不断降低服务成本和价格的垄断。

这种数字时代的新垄断到底意味着什么，我们拭目以待。

三、深度运营、激活存量

我们回到保险行业的数字化转型中，前面铺垫了那么多，核心其实讲了两件事：

狂热粉丝，也就是超级用户；
形成互联网式垄断才有生存空间。

这两项对互联网时代险企生态化运营的思维建设至关重要，几乎所有的传统业务中，保险特别是寿险业务，是最接近于“超级用户思维”的一种业务形式，因此怎么利用数字化手段服务“寿险”用户，并形成新时代的经营逻辑（狂热粉丝、新式垄断），是每一家险企应该重点研究的。

1. 互联网时代险企生态化运营的三大挑战

过去仍在，未来已来。面对“过去仍在”这个时代的大量存量资产和业务，同时又面对非常多“未来已来”的新技术新事物的冲击，传统企业在数字化时代的运营思路，应该重点思考三个问题，也是面临的三大挑战：

如何盘活存量？
如何发展增量？
如何孵化变量？

盘活的存量是1.0和2.0时代的存量，这个时代最典型的特征就是代理人模式和网销模式。发展增量是借助当前强有力的移动互联和AI能力，大规模获客，你是赋能代理人还是和互联网生态形成战略同盟，都是这其中的手段。

最后一个是孵化变量，大型险企是要依靠险企自建生态来摆脱平衡态对企业的束缚和威胁，创造多种可选择权，从而孵化变量；中小险企要积极参与到生态建设或者利用牌照优势，与现有生态达成战略同盟关系，到生态中寻找最有价值的一环。

一个保险公司的App，既不依靠互联网生态，又不依赖代理人去推广，怎么才能像互联网公司那样持续的获客，并且保证用户的活跃度的？这几乎是一个伪命题，除了领生存金的存量用户以外，本质上保险公司的App对用户来说是没有任何价值的。

这是生态化运营的最大挑战，通过生态化运营手段来盘活存量、发展增量甚至孵化变量。其中，盘活存量是起点，也是最为关键的一步。

下面从典型互联网服务角度提供几种思路：

（1）在线化

通过互联网的手段，将核心业务在线化，并逐步尝试通过各种各样的运营手段将存量吸引到智能网络中来。在这方面，一定要想尽一切办法，用尽一切手段吸引存量上线。

当然，服务用户，要想获取长久的用户交互，你的办法或手段一定是要对用户非常有价值的。

互联网的玩法莫过于提供有价值、高频的服务，并将其免费开放给所有人使用。Google解决了人类对信息检索的需求，淘宝和Amazon解决了人类购物渠道的需求，Facebook和微信解决了人类沟通的需要，除了交易本身付费以外，所有的科技巨头平台本身提供的服务都满足互联网方法论所谓的“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀。

因此，怎么在你生态定位的领域，创新型的找到满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀，并做到和互联网企业一样极致的用户体验，是这个阶段生态建设、运营都必须面对的挑战。

这个阶段，一方面核心业务在线化，另一方面核心用户上线的数量，就是形成网络关键节点的数量。

（2）结网

存量用户使用App后，关键的第二步是让用户产生交互，最好能产生持续不断的交互。

在线化的过程是建立了存量用户在复杂网络中的节点，但节点之间还缺乏连接，同样连接之后形成的网络还无法自我演化，不具备形成“正向循环”的能力。所以这个阶段的关键目标是连接、演化。

1）连接

普通的互联网玩法，例如社区类产品的订阅、关注，就算建立了节点（用户）之间的关系。资讯类产品通过评论、回复建立了节点之间的连接。另外，资讯类产品的文章、视频、图片本身也是用户关系，10个用户阅读了一篇文章，这篇文章和用户之间就形成了连接。

微信这样的IM类产品，加好友是最基础的连接建立方式，另外朋友圈的互动、看一看的互动等等，都构成了新的连接方式，不断强化节点与节点之间的连接关系，强化的过程也是复杂网络演化成长的过程。

这个阶段，生态化运营的主要目的是通过投放各种规则、红利来刺激用户之间形成连接。这种规则和红利可以是让利行为，例如双11的促销打折；可以直接给钱，例如红包；可以通过赞助专业的活动获得垄断名额吸引专业用户加入，例如马拉松等等。

2）演化

让用户之间、用户和机器之间、用户和商户之间、商户和商户之间产生持续的互动，本质上就是演化的过程。用户的互动产生的数据，被全量记录下来，通过算法分析，再反馈到产品端，就形成了新一轮的反馈闭环，如此往复，用户体验越来越好，服务精度越来越高，演化的速度越快，演化方向越来越准确。

这个阶段生态化运营，主要目的是通过持续稳定的输入来促进生态演化。典型的玩法多种多样，但万变不离其宗，每一种玩法在任何时候都可以重拾，从而发挥出不同的效用。

例如：PGC+UGC的方式不断产生优质内容，优质内容就是活跃度。

例如造节造势，将一些特定的日期打造成我的生态定位下的“狂欢节”，例如天猫生态定位是零售，将11.11打造成全民购物狂欢节等等。

另外一大类玩法就是借势，借势的境界其实就是哪有流量，我就去哪。我们说传统中介化的媒介在消失，但有些根生于国民集体潜意识的行为是永远不会消失的，例如黄金和房子是永恒的财产，春节和春晚，微信红包借势春晚一举颠覆了支付宝八年的努力。关于春节不得不说，春节是国民最强的势能，即便如淘宝能抗住双11如此高的并发，也无法抗住春晚的流量，这就是春节的势能。

本质上，互联网时代，互动是一切。

2. 延伸

发挥存量优势的第三步是为存量提供的服务进行延伸，这包括两方面的内容：新型服务延伸、传统服务延伸。

（1）新型服务延伸

第一步是对前面找到的、满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀的服务进行延伸。一般情况下，起步阶段的服务很大程度上只是一个点或者离散的多个点，怎么通过延伸，将点串联起来，形成丰富且有价值的线，才有机会演化为平台（具体可参考：保险业渠道最大顽疾：服务降维，卖水的逻辑做保险服务），因为只有线才能演化成面，面就是平台。

能找到满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀的服务，除了非常简单无法拓展的个别场景（例如打车）以外，大多数场景演化本身会非常容易，不再赘述。

（2）传统服务延伸

对存量用户的运营，更为关键的是对传统服务的延伸。这一点至关重要。

我们回顾下前面新保险篇，传统情况下，保险业务价值链是包含：生产 – 销售 – 承保 – 保单管理 – 理赔 – 再保等等几个环节。理论上，这里面每一个环节都有延伸的潜力，例如生产、承保环节和用户日常行为数据结合起来，保单管理过程和用户互动频率相结合，理赔和用户虚拟账户结合等等。

我们拿最后一项分析。

传统的业务流程，用户理赔后，保险公司将理赔的现金汇款至被保人的个人银行账户，这个过程就结束了。至于用户用理赔的钱去消费、理财还是买保险，保险公司一无所知，也根本无法获取资金流产生的数据。

激活存量价值的玩法是什么？互联网的产品设计会同时为用户提供理赔金去向的选择，用户可以自由选择银行账户、平台账户。但是在平台账户的注解中，会提示“1小时到账”，银行的账户上可能是“5个工作日内到账”,除了时间上的优势给与用户鼓励以外，平台也可以通过现金券来激励用户将资金留在平台账户中等等，手段繁多，不再赘述。

一旦用户理赔金留在平台上，这边现金的流动数据才有机会留在平台内部。例如在医院支付的数据，在线下购物的数据，在网上订外卖的数据，理财的数据等等，这就形成了丰富的延伸，平台雏形渐显。

同时，这个流程需要要险企建设的平台满足以下几点：

虚拟账户：首先必须有账户吧，例如支付宝，有账户和余额宝，都可以充当虚拟账户的功能。
消费环境：资金截留在平台的目的，是为了让用户消费出去，产生数据，那么打造消费环境就势在必行。平台是自建购物商场，还是将其打造成类似支付宝和微信支付的国民支付工具，都是可以参考的方向。
支付牌照：消费支付，就必须有支付牌照。
理财环境：除了消费，理财也是资金不错的去处。

等等。

截费只能是传统服务延伸的一个起点，截费之后的步骤才是关键。这样的服务也只有平台型生态才能满足，必须强调的是，支付是C端交易的一切。

如果险企真的在打造生态，放开眼界和思维，不要只盯着自己一亩三分田，用开放的心态为行业赋能，才是关键。