Google Glass、Amazon Fire Phone 和 Segway 都是酷炫的高科技产品，但为什么它们全都后继乏力，有的还被市场淘汰？或许「市场需求」可以解开谜团。
尽管在发布会上出尽了风头，但仅仅在几个月之后，Google Glass 就不再摆上货架了。Amazon 的 Fire Phone 也同样大张旗鼓地办了个发布会，但最终，非但销量却一落千丈，Amazon 公司却还要于近期支付 1.7 亿美元的研发费用。
这该怪 CEO 咯？
Fortune 杂志毫不留情地将 Fire Phone 的失败归咎于 Amazon 的 CEO Jeff Bezos，而这位 Bezos 先生在 2012 年则是市场观察部门的 CEO。Fortune 杂志批评 Bezos，他在产品开发、制造和营销方面已经超支的情况下依然坚持微观管理设计。在 Fortune 杂志看来，Fire Phone 存在致命的缺陷，压根就没有成功的机会。
与之相似的是，报纸 New York Times 则批评是 Google 的合作创办人兼公司领导 Sergey Brin 造成了 Google Glass 的失败，即使他的搭档 Larry Page 是报纸 Investors Business Daily 的 2012 年度 CEO。Brin 并未听从设计团队的意见，而是让产品在发布会上过度曝光了。Brin 先生必须为此自食其果。
这些媒体往往在文章中将新产品的失败归于以下两个共同原因：（1）产品自身的缺憾；（2）一些堪称「笨伯」的高层领导。在这些故事里，和许多其他失败的产品一样，一个有着敏锐的洞察力、在工作和决策方面都值得信任的高层领导，却在这件产品上出了昏招。但实际情况真的是这样的吗？
不幸的是，数不胜数的新产品都以失败告终
上述故事的原因分析过于简单，没法帮助领导们避免新产品的失败命运。但是从这些故事里，我们总还是能找出一些共同的经验教训，帮助产品开发者和市场营销员在以后做的更好，尤其是在应对那些会对市场造成震荡、堪称「搅局者」的新产品的时候。
还记得 Segway 吗？这款有两个轮子的交通工具在 2002 年的时候声势浩大地进入销售市场，在当时被视为重新定义了个人出行方式的先锋产品。据 Segway 的创办人预测，该产品的销售量会暴增至每星期 1 万件，整个公司的营业额也将以前所未有的最快速度达到 10 亿美元。可是美梦并未成真。现实情况是，该产品在头两年只卖出了不到 1 万件，在头四年也只卖出了不到 2 万 4 千件。这款最初「酷炫到不行」的产品，最终却默默无闻。
得市场需求者得天下
当时，有多家公司都对 Segway 进行过实验评测。美国邮政总局曾尝试过用 Segway 来送信；美国芝加哥、费城和华盛顿等城市的警察也试着用过 Segway；美国宾夕法尼亚州的燃气公司试着用 Segway 来读燃气表；芝加哥的消防部门还试过用 Segway 在拥挤的市中心实施医务护理。但是各种形式的试用最终都没能为 Segway 吸引到大客户。Segway 最后要么用于利润微薄的城市观光，要么代替马球运动中的马，衍生出名为 Segway polo 的运动。
Segway 曾经计划成为适合所有人的通用型产品，但这一类打破传统的产品，还没有哪一种可以在市场上取得成功。正如著名的革新领袖 Clayton Christensen 曾告诉过我们的那样，当你要发布一款新产品时，你必须先了解市场需求，以及确定产品的定位是能比其他产品更好地满足市场需求的。你必须明确地将重心放在产品的首次使用上，并且精心研发投产，以确保产品能出色地履行设计功用，满足市场需求。
没有谁是离不开 Segway 的。步行、自行车、摩托车和汽车，每个人都可以找到合适的交通方式。Segway 之所以失败，就是因为它没有致力于满足任何一种市场需求；在产品改进升级之后，也没有相应地拓展市场。要是卖出去的 100 件 Segway 是用作 20 种不同的用途，那这个销售决策可就太糟糕了。Segway 需要做到的，是卖出去的 100 件产品只用于一种、或最多两种用途。
Segway 的领导层早就应该深入学习过市场需求的理论知识，并且将 Segway 的生产、物流、推广、训练、交流和定价等等所有方面都集中在一到两个市场领域内。在赢得了初始市场的用户之后，Segway 接下来要做的，就是让这些首批用户在保持忠诚度的同时，向其他潜在用户不厌其烦地推荐这件产品，塑造出「即使售价是 4 千美元也很值」的概念。
先锋产品就是最先使用的产品
Segway 本来应当成为一个有需求潜力的市场的先锋产品的，只是因为销量不佳才退而进入第二市场。第一市场是把 Segway 用作高尔夫球手使用的球车。如果 Segway 能在之前更注重这一初始市场，针对该市场的需求进行产品改进从而赢得该市场，那么 Segway 或许就可以藉此开始，针对用户需求逐步发展，继而走向产品巅峰。
考虑到市场会探索出怎样使用这款产品，以及其他人会开发出供市场特殊需求的产品，Segway 的高层领导们就错过了抢占市场和扩大业绩的良机。
Fire Phone 还有亡羊补牢的好机会
Fire Phone 的几个特征，使得它格外适合被用于在网络上和零售店里购物。但是 Fire Phone 的发行团队却并没有将产品重心放在零售的功能上。该团队并没有坚持开发相关的应用程序和数据库，也没有使用 Fire Phone 购买零售商品的功能，因此热切的消费者就发现，Fire Phone 实际上超出了他们的需求。Fire Phone 实际上是作为一款大众化产品发行的，与其他智能手机一比较，其适用于零售的属性就没那么明显了。
人们已经有了 Apple 的 iPhone 系列、Samsung 的 Galaxy 系列和 Google 的 Nexus 系列手机；同时，Microsoft 也在向消费者们推销自己与 Nokia 和 HTC 合作的 Windows 手机。所以说，现在市场上已经有了很多种智能手机了，即使再推出一款新机，人们也不需要——但除非这款手机能满足目标市场人群的特殊需求，这样，那些人就会买这款手机了：「如果你是做这个的……，并且你需要这些……，那你就必须入手一部 Fire Phone。」但现在，由于 Fire Phone 并未注重用户的特定需求——尤其是一些其他手机也没能满足的用户需求——Fire Phone 的即使有炫酷的卖点，但实际上的价值却并不是很大，人们在选购手机的时候依然会很容易地忽略它。就像之前，所有人翘首以待的，都是 iPhone6 的发布。
Google Glass 的酷炫无法掩盖没有杀手级应用的缺憾
Google Glass 的发布，也有着同样的问题。GoogleGlass 曾经让许多技术评论员浮想联翩。我认识的所有人，在戴上 Google Glass 后都说实在是太酷炫了。但 Google Glass 并没有在某一方面做得特别突出，以至于能让人们觉得「我非得有一副 Google Glass 不可」。同样，Google Glass 也没有完全满足用户在任何一个方面的需求，以至于能让某一些消费者对 Google Glass 如痴如狂，不仅会把它买回家，还会时刻戴着。此外，Google 也没有针对 Google Glass 开发出一款足够特别的应用程序，能让消费者独独对 Google Glass 产生购买欲望。最后，尽管最初的意图是为所有人提供一款「酷炫设备」，但最终却没有谁真正需要 Google Glass。这就很像 Segway 的结局。
Microsoft 于近期发布了他们的新产品 Hololens。这又是一个很有意思的小玩意，但是，Hololens 的目标市场在哪里？如果 Microsoft 继续坚持做开发这个「重新定义了计算机的酷炫小工具」，那么 Hololens 很可能最后会沦为与 Google Glass、Segway 和 Fire Phone 相同的命运。
Hololens 的营销和开发团队必须得寻求一到两项用户需求来拉动初期销售，也就是说，必须要不断改进升级，从而满足用户的特殊需求，赢得初期销售的客户忠诚度。在此之后，Hololens 才可以进一步寻求新的用户需求、开发新市场，以爆炸式的销售额增长推动 Microsoft 成为市场的领头羊。
每一家公司都有改变市场格局的机会，但大多数都失败了。这些失败的教训，都是寄希望于消费者来买自己的产品，但倘若销售额无法达到预期，产品也就销声匿迹了。Google 和 Amazon 的领导层在过去也一度是处于开发用户需求和革新市场格局的前列，但他们在推出 Google Glass 和 Kindle Fire Phone 时，却忘记了那些前车之鉴。
大多数公司领导都记不住，只有迎合消费者才能实现自己的发展。对于一项希望获得成功的创新型产品而言，发布者必须确定该产品对应的客户需求，继而改进产品，使之满足需求。只有把销售额的增长建立在满足消费者需求的基础之上，你的产品和公司才有望引领整个市场。
